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[青年人才論壇優秀論文】


以項目部人才培養爲基礎   融入“指派專員”創新模式


论文作者/演讲者:第一项目部  李朝臣


一、現有項目部管理

公司現有項目部管理是爲強化工程項目管理,增強企業自身競爭力及有效降低經營成本的基礎上所制定的。其中主要涉及管理模式、項目部職能設置、權責劃分、工程項目管理費開支控制標准等四個主要方面進行管控,從而把控整個工程項目。

1、管理模式

公司以項目爲中心,通過與項目部簽訂責任承包協議(在協議中對工程進度、質量、安全、成本等進行控制)的方式,實現對工程的有效控制。項目部在公司各項制度、責任承包協議等指導下自主安排施工生産活動。

2、項目部職能設置

項目部根據施工需求,自主設置職能機構及崗位,配置相關人員,人員工資由項目部從下撥的管理費中提取。

3、權責劃分

項目部在遵守公司相關制度的前提下,在以下各方面享有自主權。

(1)對管轄內的工程,在滿足上級整體要求和合同前提下,有生産經營決策權和指揮權;

(2)對本項目部人員有建議調整使用和獎罰權;

(3)依照公司物資采購辦法,有權自行采購辦公用品及其他低值易耗品等;

(4)負責本項目施工組織管理、成本控制、質量、安全管理等。

4、工程項目管理費開支控制標准

公司對管理費用嚴格控制開支控制標准,並對費用的使用支取由專人負責,使用專用賬戶;在項目開始時,編制費用開銷預算,報公司審批後嚴格按照預算實施,超出部分由項目部自行解決,並對項目經理進行處罰。

二、在現有項目部管理模式下融入“指派專員”模式

現今公司恰逢提檔升級,公司年計劃産值逐步增加,隨之伴隨的是實際工程項目的增加。在業務量增加的同時,公司原有九個項目部已不能滿足工程現場實際的工作管理任務已逐漸顯現出來。在筆者所在第一項目部,2017年下旬至2018年上旬,項目部總計管理華岩西項目、十八梯項目、中醫院項目、達州項目、梁灘河治理項目等五個項目,在原有管理人員的基礎上按照原有傳統模式同時管理五個項目已出現多方面資源緊張的現象。在此,筆者建議並提出“多點開花”的模式。

“指派專員”原則是在項目質量、安全、進度、成本的基礎上所成立的,在項目部管理任務集中增長的情況下,安排項目部有資格條件的各個專人對各個項目分別進行全面管理,並成立以項目部主要負責人及技術骨幹人員爲成員的監督控制小組。定時、定點、定人對項目部所管理項目進行多方面檢查控制。在檢查控制中小組成員就各個項目節點施工、質量、成本、安全進行內業及外業檢查,對不合格的點及面由該項目管理負責的專人限期整改,對整改結果仍不合格的對指定專人進行經濟上的直接處罰並在項目部例會上通報批評。

三、“指派專員”模式的成立条件及指派专员能力条件的创建

該模式存在的背景是項目部業務量增大,項目部原有人員具備對各個項目的總體實際管理能力及資格條件。在現今工程管理國家強制規定的情況下,一個項目的主要負責人必須就工程規模大小持一級、二級建造師上崗就業,這就要求項目部人員整體資質及水平必須提升。

1、制定嚴格獎懲制度,督促項目部員工通過國家資格考試

在項目部制度中強調國家資格考試的通過,項目部負責人對項目部所有員工按照員工工作年限制定考試計劃及督促員工在合理時間範圍內通過國家資格考試。對考試通過者在精神及經濟上給予一定的表彰,相反,對在合理時限內未通過者給予一定的處罰。爲項目部人員在理論知識的學習上營造你趕我超的氛圍。

2、多崗位的涉及,塑造全方面人才

在項目上,對潛在指定項目負責專員進行多崗位涉及工作。對潛在指定項目專員涉及現場施工、安全、工程質量、成本進行“拜師傅”學習。從而全方面提升工作能力及業務管理水平。對師傅所給出評判結果爲考核標准,並與個人績效考核挂鈎。

四、“指派專員”模式运转方式

在项目部业务量增加,存在多个项目同时需要进行管理的时候该模式成立。在项目组织结构已完备的前提下,选派项目部某一位人员为指派专员,项目部负责人适当下放对该项目安全、质量、进度、成本进行全面管控的权利。其中,指派人员可以就自身管理项目对项目部负责人提出书面的该项目项目管理模式、項目部職能設置、權責劃分、工程項目管理費開支控制標准等相关个人意见及实施方案。在项目部负责人签字认可的基础进行综合管控。

在項目部所管轄的項目正常運作並已指派專員進行管理的同時,項目部成立由項目部主要負責人爲組長,技術骨幹爲成員的監督控制小組。對項目部所管理項目進行定時、定點、定人檢查控制項目。

在檢查控制的時間上,筆者建議每半個月對項目部所管轄的項目進行先後檢查。檢查應該包括內業及外業工作內容,對項目已完成分部分項工作及計劃本月完成的分部分項工作任務進行檢查。按照項目實際施工部位或者階段制作相應的檢查項目分部分項表格,由檢查小組進行評判,並將結果在檢查結束後告知該項目指派負責專員。對于檢查不合格項目責令專員限期整改,在限期內未整改的項目對指派專員進行一定處罰並在項目部例會上提出批評;對于檢查合格的給予指派專員一定的獎勵,並在項目部例會上提出表彰。

五、提升“指派專員”人員執行力的對策

“專派專員”在整個項目的運轉中至關重要,所以所應有的高的執行力也是項目前進的動力。以下就提升執行力做出簡短闡述。

加強引導,鍛造執行文化,強化執行的正確理念。提高執行力,理念要先行。項目部面臨工作環境差、勞動強度大、管理環節多、協調難度大的實際情況,要提高執行力,必須加強管理人員的教育引導,鍛造好的執行文化,用好的文化來引領執行力。首先要加強項目黨建工作,把項目的生産經營目標融入到黨組織的工作目標中,把黨組織的活動載體融入到項目管理和制度的框架中,改進和完善黨組織的領導方式和工作方式,把項目黨員培養成執行的“專員”,把“專員”培養成黨員,使項目黨組織貫徹執行力的戰鬥堡壘作用得到更充分地發揮,項目管理人員的執行力得到進一步提高。其次要教育管理人員樹立“贏在執行”的管理理念,大力倡導“高標准、講科學、不懈怠”的工作理念,始終保持強執行力的工作紀律和工作作風。第三,要積極營造“艱苦不怕吃苦”的執行氛圍,大力倡導求真務實的作風,反對敷衍塞責的行爲;大力倡導雷厲風行的作風,反對推诿拖拉的行爲;大力倡導勤奮嚴細的行爲,反對懶散漂浮的行爲;大力倡導令行禁止的作風,反對各行其是的行爲。通過行之有效的抓作風建設,用優良的作風打造堅實的執行文化,增強各級管理人員等不起的緊迫感、慢不得的危機感、坐不住的責任感,轉變工作態度、提高執行效率,在抓落實上見分曉、比高低、論英雄。

加強班子建設,建設學習型組織,提升領導人員的執行力。“其身正,不令而行,其身不正,雖令而不從”。項目領導人員是項目執行力的帶動者,領導班子只有出實招、辦實事、求實效,以榜樣的力量帶動其他人,才能出戰鬥力。要把加強項目領導班子建設作爲提高執行力的著力點,從創建政治素質好、經營業績好、團結協作好、作風形象好的“四好班子”入手,首先要選好、配好項目經理、黨工委書記爲主的項目領導;其次要抓好領導班子的業務、管理及執行力學習,建設學習型組織,進一步改善知識結構,強化素質,用學習創新的成果充實執行力;三要抓好班子的執行監督,促使項目領導班子成員帶頭發揚嚴謹、務實、深入、自律之風,樹立爭當第一的志氣、攻堅克難的勇氣、貫徹執行的習氣,下功夫增強執行力,切實履行好工作職責。

加強培養,注重工作實踐,全面提高“專員”執行的素質能力。執行力是多種素質的展現,執行者只有加強學習,參與實踐,才能提升自身的素質與能力。要借助工程項目標准化管理爲契機,加強項目領導人員和管理人員的培訓力度,培養管理人員樹立正確的執行習慣、創新先進的執行思維、推行嚴肅的執行理念,提高他們把握政策的領悟力、增強組織執行的統籌力、培養解決難題的創新力,做到講效率、講科學、講質量,使執行更科學、更順暢、更徹底。

六、該模式運行的注重點

該模式在運作的時候,著重人在項目部指派專員的業務能力、執行力及項目部負責人的監督力。

項目部負責人應在了解項目的實際進展情況下進行指導把控,不能全權經由指派專員一人獨控項目,堅決按時組織監督控制小組進行項目的監督把控。由于指派專員相較項目部負責人業務水平及經驗還略顯不足,所以項目部負責人除例行檢查之外,日常需要勤查項目的整體進展情況。

項目指派專員根據所在項目規模大小持證上崗,並有一定業務能力及工作經驗,應愛崗敬業、勤政廉潔,在好學上進的基礎上多方了解、深入項目,以樹立精品工程爲原則把控項目主要“四控”。

七、“指派專員”模式运行的意义及目的

1、該模式存在的意義

在項目部負責人人數固定並精力有限的基礎上,最大化的做到項目部負責人對各個項目“心中有數”及全面把控的作用。在項目部人員人才梯隊建設上做到實處。爲個人成長提供施展的平台;爲項目部發展提供有力的生力軍;爲公司宏觀的發展持續不斷的輸送有能力有資曆的合格人才,從側向壯大了公司一方面的硬件實力。

2、該模式存在的目的

建築市場的競爭日益激烈,能夠獲得持續性發展就需要實際施工管理的各個項目部做好工程、做精工程,在整個市場做出口碑。“酒香不怕巷子深”,以公司提檔升級、業務量不斷上升爲契機,樹立重慶市政一公司的豐碑。轉而言之,項目部負責人通過該模式能夠很好的在固有資源的基礎上,最大化的去控制項目的安全、質量、進度、成本等控制因素並達到原計劃的高度。

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